¿Por qué en Paris?

por speeeeder Miér 20 Feb 2013, 21:55

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¿Por qué en Paris?

Mensaje por speeeeder Miér 20 Feb 2013, 21:55

Walt Disney Company ha elegido París como sitio para Euro Disneyland por diversas
razones. El 15 de abril de 1983 se inauguro el parque en Tokio (Tokio
Disneyland), el primero fuera de los Estados Unidos. Este tuvo tal éxito
que los empresarios Disney decidieron programar rápidamente el cuarto
parque (Scimone, 1989). Para encontrar el sitio del cuarto parque la Disney busco en Europa donde
las películas Disney habían logrado gran éxito. Justamente por este
motivo la comunidad occidental de Europa estaba ya familiarizada con el
entretenimiento ofrecido por Disney y con su merchandise (Scimone,1991).
Desde 1983 hasta 1987 la empresa analizo la posibilidad de instalarse
en Inglaterra, Francia, Alemania, España e Italia. Finalmente se redujo a
dos posibilidades: Costa del Sol en España y París en Francia. No
obstante España ofreciera la ventaja del clima, Francia cuenta con una
mayor población y una espectacular red de transporte (Scimone, 1989).
Considerando la experiencia de Tokio (con un clima casi idéntico al de
Francia - estando a la misma latitud - lo mismo tuvo un éxito inmediato)
los ejecutivos pensaron en trabajar en igual modo y sobretodo en
condiciones climáticas similares. Por ello se admite que: "...sin el
éxito de Tokio, nadie habría elegido París que tiene el mismo clima que
Tokio y quizás aun peor" (Anything but a 'Mickey Mouse', 1989). Este es
el motivo por el cual se eligió París como sitio para el nuevo parque de
diversiones.

El sitio elegido para construir Euro Disneyland es una "parcela suburbana en una región rica de hongos (champiñones) llamada Mame-la-VallŽe" (Tully, 1986, p. 172). Efectivamente, la tierra
representa un quinto del tamaño de París (Scimone, 1991). Cuando el
gobierno francés aplico su derecho de dominio eminente para vender a
Disney las 4,400-acres (1,943-hectareas) en una fracción de su valor de
mercado por aproximadamente $7,500 por acre, hubo agrias protestas por
parte de los agricultores locales cuyos campos fueron cultivados por las
mismas familias durante un siglo o mas (Tully, 1986; Toy, Maremont,
& Grover, 1990). La Walt Disney Company trabajo con los agricultores
locales para evitar potenciales problemas. Sus esfuerzos tuvieron
éxito. Los agricultores estaban orgullosos de saber que gente de muchas
naciones vendrían a sus tierras (Tully, 1986; Toy, Maremont, & Grover, 1990).
Marne-la-Valle esta situada en una posición geográfica ideal ya que se halla a 20
millas (32 kilómetros) al este del centro de París y a mitad de camino
entre dos aeropuertos internacionales : el de Orly y el de Roissy-Charles-de-Gaulle. La red ferroviaria regional francesa conecta Marne-la-Valle con el sistema suburbano de París, y las principales
autopistas se hallan cerca (Scimone, 1989). Efectivamente, de los 350
millones de europeos occidentales, 17 millones pueden llegar al complejo
Euro Disneyland en dos horas de automóvil (Scimone, 1991) y 310
millones pueden hacerlo en avión creando "...un mercado mas denso que el
de los Estados Unidos" (Toy, Maremont, & Grover, 1990, p. 61). Con
la apertura programada (que tuvo lugar en mayo de 1994) de conexiones
ferroviarias directas con Gran Bretania vía el English Channel habia
innumerables visitantes potenciales adicionales. Así pues, debido a su
fácil acceso, París ofrece a Euro Disneyland la riqueza de potenciales
visitantes y empleados (Grey, 1989).
El acuerdo
El 23 de marzo de 1987, la Walt Disney Company firmo un contrato con el
gobierno francés local, regional y nacional, que prometio a Disney
términos de concesión favorables, como ser que el sistema ferroviario de
alta velocidad se extendería desde París hasta el parque; que se
construirían dos líneas para conectar Euro Disneyland con una autopista
principal; y que se construiría en el parque una estación especial para
trenes de alta velocidad (Shapiro, 1989; Introducing Walt d'Isigny,
1992). A diferencia delos parques de propiedad americanos de la Walt
Disney Company, y de Tokio Disneyland donde Disney recibe pagos a titulo
de licencia de la Mitsui and Oriental Land Corporation, Euro Disneyland
es una compañía publica con un 51% de propiedad de individuos e
instituciones EC (Anything but a 'Mickey Mouse', 1989). El otro 49% es
propiedad de la Walt Disney Company que mantiene el control manageriale
de la compañía(Grey, 1989).
La Walt Disney Company prometio nuevos puestos de trabajo y contratos para los
proveedores locales. Específicamente, Euro Disneyland planifico asumir
12,000 nuevos Cast Members (empleados). Unos 6,000 trabajarían en el
Euro Disneyland's Magic Kingdom, 5,200 en hoteles del lugar, y los
restantes en las instalaciones de recreación y secundarias. La zona
sufría un alto desempleo en ese momento y los ejecutivos de la Walt
Disney Company creían que la región se beneficiaria económicamente ya
que ellos asumirían a muchos ciudadanos locales y dado que el turismo
genera retorno sin requerir servicios sociales costosos como las
escuelas y los hospitales (Scimone, 1989).
Riesgo Empresario
Una vez que los ejecutivos de la Walt Disney Company eligieron París,
Francia, como el sitio para su cuarto parque de diversiones, tenían que
integrar las técnicas norteamericanas para evaluar el riesgo empresario
con un ambiente Francés. Esta integración de técnicas de evaluación de
riesgo es típica de cualquier compañía que hace negocios en el exterior
(Shapiro, 1989). No obstante, para lograr esta integración, se necesita
una gran dosis de paciencia, tiempo, comprensión, educación y voluntad
para aceptar y/ o llegar a un compromiso. La Walt Disney Company ha sido
conocida por sus requisitos constructivos y de riesgo empresarial
estrictos que quiso imponer a los trabajadores franceses. Por otra
parte, la Walt Disney Company debió superar barreras lingüísticas y un
marco legal francés poco familiar que deriva del código Napoleonico
(Shapiro, 1989). Así pues, esta joint venture llevo a organizar muchas
sesiones para decidir como integrar en el mejor modo posible las
practicas de evaluación de riesgo ejecutivo norteamericanas y francesas
(Euro Disneyland combines American, 1989).
Un buen ejemplo de integración de ambos sistemas se aplico a la diferencia
entre las leyes de seguros en Francia y en Estados Unidos. La ley
francesa requiere una póliza de 10 años de duración
propietario/contractor que cubra daños a la propiedad y reclamo de hasta
un tercio por defectos relacionados con la construcción. La Walt Disney
Company habría preferido sellar un contrato trienal de acuerdo con los
estándares norteamericanos, (Shapiro, 1989). En cambio, la Walt Disney
Company debió adecuarse a las leyes de Francia.
Un tema en el que los franceses no estaban de acuerdo era la instalación
de sprinklers en los hoteles (McIntyre, 1990b). Tal instalación no es
exigida por la ley francesa. Los franceses consideran que los sprinklers
no son necesarios dado que "... sus hoteles están mejor construidos en
cuanto a técnicas constructivas, materiales y compartimentizacion, y
están equipados con alarmas antincendio que convocarían rápidamente a
los bomberos" (McIntyre, 1990b, p. 143). Así pues, siendo Euro
Disneyland una compañía francesa, los franceses no consideraron la
necesidad de instalar sprinklers. La Walt Disney Company creía en dicha
instalación y se embarco en un programa educativo para explicar por que
ellos querían que los franceses cambiaran de opinión. Después que la
Walt Disney Company presento un film sobre incendios que mostraba la
rapidez de expansión de las llamas, la posibilidad de retraso en la
llegada de los bomberos y las dificultades para determinar la
localización del incendio, los franceses aprobaron la instalación de los
sprinklers.
Estos son solo dos ejemplos de muchas situaciones que fueron discutidas por
la Walt Disney Company y los franceses durante sus reuniones para
evaluar el riesgo empresario. Stephen M. Wilder, director de este sector
para la Walt Disney Company afirmo que "El resultado de compromiso y
aprendizaje es un programa muy superior a cuanto una compañía americana o
francesa podría haber hecho aisladamente" (McIntyre, 1990a, p. 141).
El día de la apertura
El 12 de abril de 1992, a pesar de unas cuantas protestas, el cuarto
parque de diversiones de la Walt Disney Company, Euro Disneyland abrió
sus puertas al publico esencialmente con las mismas atracciones de los
otros parques Disney en California, Florida, y Japón (Introducing Walt
d'Isigny, 1992). Los ejecutivos de Euro Disneyland esperaban atraer 11
millones de visitantes por año, mas del doble del numero de visitantes
de la Torre Eiffel (Introducing Walt d'Isigny, 1992). Se esperaba que la
mitad de los mismos fueran franceses. Euro Disneyland confiaba que con
la inversión mayor, el profesionalismo y la asistencia del gobierno
francés, seria un éxito. Si no lo era, seria probablemente por culpa del
tiempo y no por el chauvinismo cultural francés (Introducing Walt
d'Isigny, 1992). Lamentablemente, el sueño de éxito no se hizo realidad y
en la eventualidad Euro Disneyland introdujo el cambio manageriale y
otros cambios para salvar Euro Disneyland (Gumbel & Turner, 1994).

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LOS PROBLEMAS
Si bien Disney consideraba que habia descubierto una "mina de oro" al
desarrollar su cuarto parque de diversiones en las afueras de París,
pronto encontrarían que no era este el caso. La meta de Euro Disneyland
de 11 millones de visitantes en el primer año se logro, pero los
"revenues" no resultaron como habia sido planificado. En efecto, Euro
Disneyland reporto una pérdida de 905 millones de dólares para el año
fiscal que concluía el 30 de Setiembre de 1993 (Sterngold, 1994), y para
el 31 de Diciembre 31de 1993, Euro Disneyland habia acumulado una
pérdida de 6.04 billones de francos franceses o 1.03 billones de US
dólares (Gumbel & Turner, 1994).
Se debe notar que el primer chairman de Euro Disneyland, Robert
Fitzpatrick, un norteamericano, gano kudos por haber instalado el
parque, no obstante sus tropiezos diarios en las operaciones.
Fitzpatrick hablaba francés, conocía bien Europa y su esposa era
francesa. Pero parecía estar "...atrapado en el medio y pronto fue
mirado con sospecha por algunos en ambas partes" (Gumbel & Turner,
1994, A 12). Muchas veces intento advertir a los ejecutivos de Disney
que Francia no era Florida, pero sus advertencias fueron ignoradas. Fue
reemplazado en 1993 por el francés Philippe Bourguignon. La empresa toda
- americana de pronto se apuro para poner una cara europea. Bourguignon
era responsable de "...asegurar el lado nativo del parque sin perder el
feeling americano que es su línea principal" (Sasseen, 1993, p. 26).
A pesar del cambio en la cabeza de Euro Disneyland hay problemas que
debió enfrentar con el anterior management y aun enfrenta problemas con
el nuevo management. Entre estos problemas se incluyen sus evaluaciones
optimistas, el staffing y sutraining, aspectos culturales, de marketing,
comunicación, y de business.
Evaluaciones optimistas
La Walt Disney Company, por encima de la ambición en su venture, hizo varios cálculos
por defecto estratégicos y financieros. Además, presupuso, erróneamente,
que los años 1980 "...boom en estado real continuarían (ver discusión
mas adelante) y permitirían restituir rápidamente la deuda" (Gumbel
& Turner, 1994, p. A 1). Mas aun, se volcó pesantemente en una deuda
cuando las tasa de interés comenzaban a aumentar. Otra suposición
costosa fue que Disney creyó que podía cambiar ciertas costumbres
europeas.
Budget - Breakers
La Walt Disney Company quería construir un parque de diversiones lo mas parecido
posible a la perfección. Para lograr este objetivo la compañía
frecuentemente intento construir y reconstruir, sin tener en cuenta el
"bottom-line" costo de construcción. Michael Eisner, el ejecutivo
principal de la Walt Disney Company, ordeno muchos cambios en la
construcción de ultimo minuto, conocidos como budget-breakers, que
aumentaron aun mas la deuda de Euro Disneyland (Gumbel & Turner,
1994). Por ejemplo, un frío ida antes de abrir Euro Disneyland, Eisner
sintiéndose cómodo con el hogar situado en el lobby de un hotel de
París, ordeno mas de una docena de hogares a leña para Euro Disneyland
sin tener en cuenta el costo de construcción adicional y de
mantenimiento (Solomon, 1994). Otro ejemplo de un budget-breaker de
Eisner fue su decisión de remover dos escaleras metálicas de la
Discoveryland de Euro Disneyland. Quería removerlas porque bloqueaban
una vista del Star Tour. El costo para realizar esto se estimo en unos
$300,000 (Gumbel & Turner, 1994).
Recesión Europea
Los ejecutivos y asesores de Euro Disneyland fallaron al no ver los signos
de la recesión europea que se acercaba. "Entre el glamour y la presión
por abrir y la intensidad del proyecto en si, nosotros (los ejecutivos)
no nos dimos cuenta de que llegaba un periodo de recesión grave" (Gumbel
& Turner, 1994, p. A 12). Cuando la recesión comenzó a
desarrollarse, el mercado francés tambaleo (ver discusión mas abajo),
destruyendo así la esperanza de Euro Disneyland de vender sus posesiones
y recibir los revenues. Además, la recesión provoco la caída de
entradas disponibles de franceses y europeos, haciendo que las familias
pensaran dos veces en realizar un costoso viaje a Euro Disneyland
(France: Disney gears up, 1992).
Mas aun, Euro Disneyland no se dio cuenta de la magnitud de la recesión y
cuando tuvo la oportunidad de contratar partners que compartirían el
riesgo o comprarían los hoteles existentes, Disney se negó. Euro
Disneyland no quería renunciar a ninguno de los potenciales revenues una
vez superada la recesión (Gumbel & Turner, 1994).
Real Estate Market
Los ejecutivos de la Walt Disney Company involucrados en el desarrollo de
Euro Disneyland estaban determinados a no repetir dos errores que habían
cometido en "aventuras" pasadas. Un error era permitir a otras
compañías construir hoteles lucrativos alrededor de su parque de
diversiones, como sucedió en el Walt Disney World en Orlando, Florida,
donde la Walt Disney Company es propietaria solamente del 14% de todos
los hoteles. El otro error fue permitir a otra compañía ser propietaria
de un parque Disney, como en Tokio, Japón, donde Disney solo tiene los
royalties de una atracción muy rentable (Solomon, 1994). Así pues, en
Francia la Walt Disney Company compro mucha mas tierra de la realmente
necesaria para construir eventualmente 700,000 metros cuadrados de
espacio para oficinas, 750,000 metros cuadrados de parques, 2,500 casas,
un shoppimg center de 95,000 metros cuadrados, 2,400 departamentos y
3,000 departamentos de tiempo compartido (de Quillacq, 1994).
Euro Disneyland planificaba desarrollar la tierra y luego venderla,
obteniendo una considerable ganancia. Por otra parte, esto permitiría a
Euro Disneyland ejercer un estricto control sobre el diseño y
construcción en el futuro de las áreas cercanas al complejo. De hecho,
Disney en su budget de estado real previo un 22% de los revenues en
1992, 32% de los revenues en 1993, 40% de los revenues en 1994, y el 45%
en 1995 (de Quillacq, 1994). Los ejecutivos de Euro Disneyland deben
haber sabido bastante rápido que la estructura financiaría para el
complejo tenia problemas. Lamentablemente, este plan de "retornos" nunca
despego debido al colapso del mercado que, en cambio, produjo el
abandono del desarrollo planificado alrededor del parque (Turner, 1993,
December; de Quillacq, 1994). Así pues, Euro Disneyland no recibió
"revenue" proveniente del desarrollo de la propiedad como habia sido
anticipado.
Errores Operativos
Se cometieron numerosos errores considerando la operación global en Euro
Disneyland. Por ejemplo, de su experiencia americana la Walt Disney
Company supuso que el lunes seria un ida con pocos invitados y el
viernes uno con tanta gente, y previo el staff en consecuencia. En la
realidad ocurrió el contrario. De hecho hasta hoy, la compañía aun lucha
por encontrar el nivel correcto de staffing en el parque donde "...el
numero de visitantes por ida en temporada alta puede ser 10 veces
superior al numero en temporada baja" (Gumbel & Turner, 1994, p. A
12). Mas aun, al problema se agrega la diferencia en aceptación de los
empleados de las condiciones de empleo. En Orlando los Cast Members
están acostumbrados y han aprendido a aceptar ser enviados a casa si no
son necesarios. No obstante, en París, los miembros del cast franceses
se sienten muy irritados y tienen una gran dificultad para aceptarlo
(Gumbel & Turner, 1994).
Otro ejemplo de suposiciones operativas en Euro Disneyland involucra a los
conductores de buses. La Walt Disney Company construyo espacios muy
pequeños de parking para los buses franceses. Los conductores se
quejaron por la dificultad para maniobrar en los lugares asignados.
Además, la Walt Disney Company proveyó solamente 50 instalaciones para
descanso para los conductores de buses, y en idas de punta hay 2,000
trabajando (Gumbel & Turner, 1994).
Un ejemplo final de los errores operativos cometidos por Euro Disneyland
involucro las estaciones de computadoras en los hoteles. Los ejecutivos
de Euro Disneyland supusieron que los visitantes permanecerían en el
parque varios idas (Treichler, 1991). Ello no ocurrió en la realidad.
Muchos visitantes llegaban temprano por la mañana, pasando el ida en el
parque, hacían su check in por la noche, y su check out temprano en la
mañana siguiente, antes de volver al parque. Habiendo tantos visitantes
haciendo checking-in y checking-out, se tuvieron que instalar estaciones
de computadoras adicionales en los hoteles para disminuir el tiempo de
espera en fila de los visitantes.
Costos Laborales
Antes de la apertura de Euro Disneyland los ejecutivos habían estimado que el
costo laboral seria del 13% de sus revenues (Meltdown at the cultural,
1994). Esta fue otra área en la que los ejecutivos se equivocaron en sus
estimaciones. En 1992 la cifra real era 24% y en 1993 aumento a un
alarmante 40%. Estos porcentajes de costo laboral aumentaron la deuda de
Euro Disneyland.
Staff y Training
Antes de que Euro Disneyland abriera, la Walt Disney Company construyo
oficinas en Marne-la-VallŽe para reclutar sus Cast Members. En solo 12
meses 12,000 Cast Members tenían que ser reclutados, contratados,
entrenados y alojados (Bakos, 1991). Este es un desafío para cualquier
compañía, "...pero es aun mas complejo para Disney, cuyos empleados
(Cast Members) se parecen mas a los miembros de una troupe teatral"
(Bakos, 1991, p. 102). Euro Disneyland recluto personal mediante ferias
de trabajo, una técnica europea popular. En dos idas, 1,000 candidatos
se postularon. Sin embargo, dado que los requisitos solicitados por la
Walt Disney Company son altos, de cada 10 candidatos entrevistados solo
uno era contratado (Bakos, 1991). A complicar el proceso de
contratación, habia requisitos lingüísticos ya que los idiomas oficiales
de Euro Disneyland son francés e ingles. Se dio preferencia a los
solicitantes trilingües ya que se esperaba que el parque atraería
visitantes de toda Europa.
Una vez contratados los candidatos, el desafío de Euro Disneyland consistió
en entrenar a los europeos, la mitad de ellos franceses, para ser Cast
Members de Disney (Toy, Maremont, & Grover, 1990). "Cada empleado se
capacita en recursos humanos, y luego recibe entrenamiento adicional
según el trabajo especifico requerido" (Bakos, 1991, p. 102). El éxito
en la visita sucesiva de los parques Disney esta en la relación empleado
- cliente. Así pues, el mayor desafío que Euro Disneyland enfrento fue
implantar la mentalidad "have a nice day"(pase Ud. un muy buen ida) y
enseñar a 12,000 empleados europeos a sonreír todo el ida con la "Disney
smile" (sonrisa Disney) (Anything but a 'Mickey Mouse', 1989).
Durante todo el training y tiempo de empleo TODOS los miembros del Cast
aprenden a respetar el estricto código de 13 paginas del vestir,
conocido como el "Disney Look". Los europeos no entendían este "Disney
Look" (Toy, Grover, & Maremont, 1992; Phillips, 1993). El "Disney
Look" es un código rígido sobre la apariencia de los Cast Member que
impone un look impecable todo-americano. Reglamenta ya sea el tamaño de
los aros como el de las uñas de las manos hasta la intolerancia en el
llevar una cabellera teñida. Resulta difícil a los europeos adherir a
este "American look" ya que no son americanos y consideran que este
requisito los despoja de su individualismo (Leerhsen & Gleizes,
1992, p. 67). Mas aun, los franceses "...eran raramente especialistas en
servicio" (Solomon, 1994, p. 36). En diciembre de 1994 Euro Disneyland
fue llevada ante los tribunales franceses contestando el código de
vestir estricto de la Walt Disney Company. Los europeos consideraban que
el código para vestirse violaba la ley de trabajo francesa (Du Bois,
1994). Como resultado Euro Disneyland reestructuro su código francés.
Sin embargo, los franceses consideraron que la Walt Disney Company
simplemente institucionalizo un nuevo código no como consecuencia de
haber sido llevada ante una corte judicial, sino en un intento por
restablecer las movimentadas relaciones de trabajo en el parque de
diversiones.
Argumentos Culturales
Si bien la aceptación del publico europeo del parque en si no ha sido un
problema para Euro Disneyland ha existido un tipo diferente de
desacuerdo cultural. La mayor parte de los europeos cree que hay un
imperialismo cultural (Turner, 1993, November). Los europeos no han
adherido al "...estilo un poco kitsh, frecuentemente insensible y casi
siempre avasallante del padre norteamericano de Mickey" (Gumbel &
Turner, 1994, p. A 1). La actitud contenciosa de los ejecutivos de
Disney aumento las dificultades encontradas alienando a la gente con la
cual era necesario trabajar. "Su respuesta a dudas o sugerencias era
invariablemente: Haced como nosotros decimos, porque sabemos mas"
(Gumbel & Turner, 1994, p. A 1).
Errores Operativos Culturales
Varios errores cometidos en la operatividad de Euro Disneyland afectaron la
cultura francesa. Un ejemplo de esto es la política de la Walt Disney
Company de no servir bebidas alcohólicas en sus parques de California,
Florida, y Tokio que extendió a Francia. Esto produjo sorpresa y
rebeldía en Francia donde un vaso de vino con la comida se da por
descontado. Luego de muchas consideraciones, en Mayo de 1993, la Walt
Disney Company cambio su política y permitido el consumo de vino y
cerveza en Euro Disneyland (Wentz & Crumley, 1993).
Otro ejemplo es la creencia de la Walt Disney Company de conocer las
costumbres del desayuno europeo (Gumbel & Turner, 1994). A Disney le
fue referido que los europeos no consumían desayunos sentados. Esto se
tradujo en un diseño inadecuado de sus restaurantes antes de que Euro
Disneyland abriera. Una vez abierto el parque, los restaurantes fueron
bombardeados por gente con deseo de desayunar. De hecho, estaban "...en
algunos hoteles tratando de servir 2,500 desayunos en un restaurante con
350 asientos" (Gumbel & Turner, 1994, p. A 12). Aun mas, los
visitantes pedían panceta y huevos con mas frecuencia que solo café y
croissants. Disney reacciono rápidamente con desayunos preempaquetados
enviados a las habitaciones y en ubicaciones satélites (Gumbel &
Turner, 1994).
Asimismo, la Walt Disney Company tuvo dificultades para darse cuenta de que los
europeos estaban acostumbrados a comer a una hora determinada cada ida
(Solomon, 1994). Mientras los norteamericanos están felices paseando en
un parque con el almuerzo en sus manos, la mayor parte de los visitantes
europeos se dirigiría a los restaurantes a las 12:30 p.m. esperando
sentarse para un almuerzo placentero. Esto produjo la formación de
largas filas. Para complicar todo aun mas, una vez que los europeos
llegaban a su mesa se les comunicaba que no podían acompañar sus
almuerzos con vino o cerveza (Solomon, 1994). Así pues, los europeos no
tuvieron una "experiencia Disney" positiva durante sus comidas. Además,
resulto difícil para los managers de Euro Disneyland encontrar personal
para una o dos horas de punta.
Un ejemplo final de error cultural es el modo en que los europeos
consideran su tiempo de vacaciones. Los europeos son contrarios a
retirar a sus niños de la escuela durante el periodo escolar para
llevarlos de vacaciones, mientras que esto es usual en USA. Asimismo,
los europeos prefieren unas pocas vacaciones largas antes que muchas
cortas. La Walt Disney Company estaba convencida de poder "americanizar"
las costumbres europeas. Lamentablemente para la Walt Disney Company,
esto no ocurrió.
Gasto per-capita
También hubo cálculos por defecto por parte de los ejecutivos en cuanto al
gasto per-capita de los visitantes de Euro Disneyland. La Walt Disney
Company habia calculado que los visitantes de Euro Disneyland gastarían
grandes cantidades de dinero así como lo hacían en los Estados Unidos y
Tokio (Turner, 1993, December).Mas específicamente, la Walt Disney
Company calculo que cada visitante compraría por un valor diario de $33
en comida y souvenirs. Esto no ocurrió. De hecho, el gasto es
aproximadamente un 12% menor del previsto (Toy, Oster, & Grover,
1992). Mas aun, la entrada per-capita de los europeos es menor que la de
los japoneses, y prefieren gastar su dinero en largas vacaciones, y no
en cuatro idas (Solomon, 1994).
Los visitantes europeos vinieron al parque pagando un precio alto de la
entrada ($43 los adultos y $30 los niños), pero gastan menos per-capita
en comida y mercadería que los norteamericanos (Wentz & Crumley,
1993). Esto se puede deber en parte al hecho de que muchos visitantes
pasan el mayor tiempo posible en las diversiones debido al alto precio
de la entrada (30% mas que el de Disney World en Florida) y menos tiempo
comprando souvenirs (Euro Disney: The not-so-magic, 1992). Los
consumidores norteamericanos y japoneses no se van del parque con las
manos vacías, mientras si lo hacen los europeos. Esto se tradujo en un
revenue menor del esperado por parte de Euro Disneyland (Coleman &
King, 1994).
Tasas de interés
El costo total de construcción de Euro Disneyland fue de $4 billones.
Disney puso solamente $170 millones en capital equo, mientras que los
inversores públicos, que son propietarios del 51% de los shares puso $1
billón en capital equo. Así pues, el restante $2.9 billón fue solicitado
en préstamo, con altas tasas del orden del 11% (Gubernick, 1994). "Así
pues, desde el inicio, el proyecto resulto altamente palanqueado"
(Gubernick, 1994, p. 42). Para complicar el asunto aun mas, debido en
parte a los budget-breakers de Michael Eisner (como se analizo antes),
hubo una necesidad adicional de pedir prestado dinero. Este segundo set
de prestamos aumento el monto del dinero debido que es lo que por ultimo
"...puso esposas a Euro Disney" (Gumbel & Turner, 1994, p. A 12).
Con altas tasas de interés, importantes prestamos, y un revenue menor
del esperado Euro Disneyland se encontró en dificultades financieras.
Marketing
EuroDisneyland fue lanzada al mercado con el presupuesto de que era "...una
destinación para vacaciones completa que ofrece suficiente para
mantener una familia ocupada durante una semana" (Scimone, 1991, p. 18).
Esta estrategia de marketing estaba obsesionada por hacer ver al parque
inmenso eliminando completamente el aspecto emotivo del mismo (Wentz
& Crumley, 1993). Como se analizo previamente, los visitantes
franceses permanecían en el complejo solo una o dos noches y no una
semana. En lugar de proponer al mercado el parque en el estilo
norteamericano de "...grandiosidad y extravagancia" (Wentz &
Crumley, 1993, p. I 23), Euro Disneyland se debería haber concentrado en
el aspecto emotivo, señalando que los visitantes tendrían una única,
extraordinaria experiencia familiar que nunca olvidarían. Este
acercamiento grandioso American-style insulto a los europeos (Crumley
& Fisher, 1994).
Mas aun, el marketing naufrago por enfatizar el despliegue y tamaño por
encima de las atracciones (Crumley & Fisher, 1994). Hubo poca
vidriera de las excitantes aventuras y de los personajes explicando a
los visitantes que podían hacer y ver en el parque. Los franceses vieron
Euro Disneyland como "el peor aspecto del imperialismo-plastico
norteamericano...Demostró una tremenda arrogancia por parte de Disney"
(Crumley & Fisher, 1994, p. 39).
EuroDisneyland cometió un grave error al no tener en cuenta la opinión de
los franceses cuando desarrollo sus estrategias de marketing. La Walt
Disney Company concuerda en que pudo haber errores de marketing, pero
descarga la culpa de estos errores en la falta de datos sobre la
reacción de los europeos frente a la "Magia Disney " (Euro Disney: The
not-so-magic, 1992).
Comunicación
Los inversores creen ser víctimas de Euro Disneyland ya que la Walt Disney
Company comunicaba a mala pena sus dificultades. Por ejemplo, como en
julio de 1994 cuando los ejecutivos de la Walt Disney Company
comunicaban a los inversores que aun planificaban construir Phase II, un
segundo parque de diversiones en Euro Disneyland. En el mes de
noviembre del mismo año los ejecutivos reportaban una perdida de $905
millones y Disney por si tomo un $350 millones write-off (Gumbel &
Turner, 1994). Poco después de este anuncio y para total perplejidad de
los inversores, Eisner menciono casualmente en una entrevista de una
revista francesa que Euro Disneyland podría cerrar debido a sus
pérdidas.
Además, la comunicación con la prensa ha sido muy pobre por parte de los
ejecutivos de Euro Disneyland (Crumley & Fisher, 1994). Aquellos
managers que trataron con los medios de comunicación no respondían a
llamadas telefónicas, y menos aun contestaban preguntas. Reconociendo
que cometieron un grave error, el mejorar su reputación con la prensa se
transformo en una meta de los ejecutivos de Euro Disneyland.
Convention Business
Según Turner & Coleman (1994), una de las pocas noticias positivas sobre
Euro Disneyland es que su convention business supero las expectativas
desde el inicio. De hecho, el espacio para las convenciones en el New
York Hotel de Euro Disneyland, localizado en adyacencias al parque,
cubrió toda su disponibilidad y fue necesario aumentar su capacidad..
Euro Disneyland no anticipo el éxito de sus instalaciones para
convenciones. Si lo hubiera hecho, habría aumentado los grupos de
conferencias y revenue. Euro Disneyland ahora esta decididamente
tratando de incrementar estas instalaciones.

Última edición por speeeeder el Miér 20 Feb 2013, 22:00, editado 1 vez

por speeeeder Miér 20 Feb 2013, 21:58

speeeeder

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Mensaje n°3

Re: ¿Por qué en Paris?

Mensaje por speeeeder Miér 20 Feb 2013, 21:58

LAS RESOLUCIONES
Ocurrieron muchas cosas con Euro Disneyland desde su apertura. Aunque hubo éxitos
en Euro Disneyland la alta deuda en la que se incurrió han convertido a
los problemas financieros en prioridad numero uno. Para que el parque
permanezca operativo debe bajarse la deuda.
El paquete de rescate de Disney
El 14 de marzo de 1994, la Walt Disney Company propuso un plan de
reestructuración "de rescate" que haría decrecer el monto de la deuda de
Euro Disneyland. La pieza clave del plan es una emisión de derechos por
6 billones de francos donde el 51% seria subscripto por 61 bancos y el
resto tomado por la Walt Disney, que tiene un 49% en Euro Disneyland
(Euro Disney's wish, 1994; Euro Disney creditors, 1994). Una emisión de
derechos es una oferta que otorga derechos para comprar shares,
generalmente a precios de mercado menores usually, a shareholders
existentes en la misma proporción que su actual propietario. Así, los
bancos gastarían unos $500 millones y harían otras concesiones por sus
shares del 51%, mientras que, la Walt Disney Company acordaba gastar
unos $508 millones to bail out its 49% shares así como comprar ciertas
posesiones de Euro Disneyland park por un valor de 1.4 billones de
francos (unos $240 millones) y lease them back en términos favorables
para Euro Disneyland (Coleman & King, 1994).
A cambio, la Walt Disney Company acordaba no solicitar derechos por
royalty y management durante cinco años, haciendo ahorrar a Euro
Disneyland aproximadamente 450 millones de francos por año. Luego de
estos cinco años, el pago original por royalty se reduciría a la mitad
(Euro Disney's wish, 1994). El plan bajaría la deuda de Euro Disneyland a
unos 10 billones de francos (aprox. $1.69 billones), de los actuales 20
billones de francos. Además, la banca aceptaba olvidar pagos de
intereses por 18 meses sobre la deuda y diferiría los pagos por tres
años ahorrando a Euro Disneyland aprox. 1.9 billones de francos. Este
plan aumenta la atadura de la Walt Disney Company al parque ya que su
inversión inicial en Euro Disneyland fue solo de $160 millones (Coleman
& King, 1994).
Se debe notar que en el momento en que se instituyo al plan "de rescate",
la Walt Disney Company continuaba a ser propietaria del 49% de los
shares. Al mismo tiempo la Walt Disney Company discutía con el Principe
Al-Walid bin Talal bin Abdul-Aziz Al-Saud, de Riyadh Arabia Saudita, la
opción de invertir unos $500 millones en Euro Disneyland y comprar hasta
el 24% de Euro Disneyland shares of stock (Rossant, Harbrecht, &
Grover, 1994). In January 1995, Brian Coleman escribió que la Walt
Disney Company era ahora propietaria del 40% de los shares de Euro
Disneyland, indicando que las partes habían concluido el trato (Coleman,
1995, January).
El 25 de enero de 1995, Coleman (1995, January) reporto que el plan "de
rescate" de Euro Disneyland habia achicado profundamente sus pérdidas
para el primer cuarto fiscal debido a la reestructuración financiera y
mas altos revenues lo cual dio un gran respiro al parque. Durante ese
mismo periodo, el parque tuvo un alza del 3% en su revenue de 828
millones de francos a 854 millones de francos. Para el año fiscal
terminado en 1994, Euro Disneyland reporto una pérdida neta de 1.8
billones de francos (Coleman, 1995, January). Mas aun, el 26 de julio de
1995, Coleman (1995, July) reporto que Euro Disney obtuvo su primer
beneficio. Durante el tercer cuarto de Euro Disneyland su beneficio fue
de $35.5 millones.
Disneyland París
EuroDisneyland extraoficialmente cambio su nombre en Septiembre de 1994 por
el de Disneyland París para adaptarse a "...los gustos europeos e
invertir las continuas pérdidas y el reporte de siempre menor
concurrencia" (Crumley, 1994, October, p. 2). Mediante el énfasis en el
nombre de París, los ejecutivos de Disney esperaban capitalizar con su
proximidad a la capital francesa (Euro Disney mulls renaming park,
1994). Se esperaba que esto resultara en el aumento de la concurrencia y
de los revenues.
Reducciones
Para que Euro Disneyland pudiera bajar los costos y aumentar los revenues se
suprimieron 950 puestos administrativos, o sea el 8.6% de toda su
fuerza de trabajo (Euro Disney plans to slash, 1993). Además, en
respuesta a las quejas por los altos precios de las entradas y de los
hoteles, Euro Disneyland rompió un tabú de la Walt Disney Company
introduciendo tarifas reducidas para la temporada baja (Sasseen, 1993).
Otra primicia es que ofrece una entrada con precio reducido luego de las
17 horas (Sasseen, 1993).
Cambios de Marketing
La Walt Disney Company esta cambiando su filosofía de marketing para expandir sus
esfuerzos hacia países tales como Israel y países del Africa. Mas que
proponer Euro Disneyland como destinación para un periodo de vacaciones,
la Walt Disney Company decidió ofrecerlo como una de las tantas metas
de un itinerario europeo de un mes (Euro Disney weathers fickle, 1993).
Mas aun, los ejecutivos de Euro Disneyland consideran pertinente alejar
la atención de los consumidores de sus hojas de balance y llevarlos
nuevamente a los personajes y atracciones Disney en modo de hacerles
concentrar en que ver y que hacer en el parque (Crumley, 1994, March).
Disputas laborales
Para finalizar con los numerosos litigios de trabajo sobre las largas horas y
baja paga, Euro Disneyland "...se alejo de la modalidad de trabajo
americana para acercarse a la francesa" (Sasseen, 1993, p. 27). Este
nuevo acercamiento estableció una semana de trabajo máximum y planillas
de trabajo horario anualizadas . Además, reclasifico los trabajos usando
el método francés que capacitaba a los ciudadanos franceses para
reconocer sus clasificaciones standard de trabajo. Como resultado, Euro
Disneyland gano mayor aceptación y voluntad de ser flexible por parte de
su fuerza de trabajo (Sasseen, 1993).
CONCLUSION
La aventura de la Walt Disney Company de Euro Disneyland es una excelente
fuente de estudio, training, y aprendizaje para los profesionales en
recursos humanos involucrados en una posible expansión en el exterior.
Aunque Euro Disneyland esta situada en Europa, las lecciones aprendidas y
la experiencia ganada pueden aplicarse en cualquier otro país de la
tierra. Por ejemplo, la Walt Disney Company fallo en comprender
correctamente los hábitos de comida europeos. La lección aprendida es
que cualquier compañía proveedora de comida que considere su expansión
en un mercado extranjero debería desadoctrinarse intensivamente en todos
los aspectos de los hábitos alimentarios en y cerca de su país. Por
otra parte, no todas las lecciones aprendidas se basan en las
experiencias negativas de Disney. El profesional en recursos humanos
pudo aprovechar estudiando los métodos usados por la Walt Disney Company
y los franceses en la integración de ambos procedimientos de evaluación
de riesgo, que estos resultan en un programa muy superior. El
profesional en recursos humanos astuto puede aprender de este proceso y
aplicar estas técnicas adquiridas recientemente en situaciones similares
en cualquier lugar del mundo.
El desplazamiento de cualquier compañía hacia un mercado extranjero no
debería hacerse sin un estudio extenso y profundo basado en una
investigación exhaustiva de cada aspecto aplicable de la economía,
leyes, cultura, clima, intereses, costumbres, hábitos en el estilo de
vida, geografía, hábitos de trabajo, etc. La lista podría continuar con
cada área que conduce a otra.
Para establecer el mejor modo de penetrar en un nuevo mercado extranjero es
necesario rever las experiencias pasadas de quienes se han establecido
en ese mercado particular. Mediante ello se incrementaran las
posibilidades de éxito y se reducirán las posibilidades de fracaso.
En el caso de Euro Disneyland un nuevo business que quiera entrar en el
mercado europeo conocería los problemas que la Walt Disney Company
encontró durante las negociaciones, construcción, y operatividad del
parque. El profesional en recursos humanos puede utilizar este
conocimiento incrementado en cuanto a los problemas de Euro Disneyland
en conjunto con los otros businesses que penetraron en el mercado
europeo, para optimizar sus posibilidades de tener éxito. Mas aun, la
información sobre Euro Disneyland y otras compañías permitirá al
profesional en recursos humanos adquirir la capacidad para hacer ajustes
y fijar limites en sus negociaciones, construcción, y operatividad en
modo tal de disminuir los problemas potenciales e incrementar los
revenues financieros.

Fuente: ©1995 by Lyn Burgoyne.

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